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中國實體企業實效的持續增長方案解決商
INFORMATION
廣東匯卡商務組織變革+營銷模式創新驅動業績倍增項目總結
2021-07-21
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一、營銷管理咨詢項目客戶介紹

 

廣東匯卡商務服務有限公司(以下簡稱匯卡商務),是一家以支付結算為核心的金融技術服務提供商,也是中國人民銀行核準的支付業務從業許可機構,主要為中小微企業和金融機構提供一攬子創新金融服務解決方案。公司先后在廣州、深圳、東莞、佛山、中山、北京、上海、天津、浙江等地設立分支機構,基本實現經濟中心城市全覆蓋。

 

主營業務:一方面,向中小微企業提供包括銀行卡收單在內的收銀管理一體化、資金結算、融資信息服務、數據管理和電子商務等于一體的綜合交易管理服務;另一方面,向銀聯及商業銀行提供信息系統開發、金融終端拓展、裝機維護及商業增值等專業化服務。依托自主運營的“金掌柜”電子交易管家,匯卡商務實現了商戶經營管理的資金流和信息流匯集,為基于大數據的增值服務提供了重要的基礎。

 

二、項目背景

 

1、公司總裁與營銷副總裁在項目啟動會上的講話:

辦公面積越來越大,分支機構越來越多,員工數量越來越多,成長速度在下降,人均產值在下降,臺均收益在下降……

總裁干著總經理的事,總經理干著總監的事,總監干著經理的事,經理干著員工的事……

總部衙門與分支機構(業務單元)協作效果差,項目管理人員調動不了職能部門人員……

架構臃腫、部門編制過多,分工不清、職責不明、問題推諉、效率低下……

內耗嚴重,你做你的、我做我的;責任落空,有事沒人做、有人沒事做……

 

2、技術很牛叉,營銷臟亂差:

 

市場部門不懂銷售

推廣內容專業性太強,客戶(批發市場小商戶)都是土八路,根本理解不了高科技。宣傳內容(產品介紹物料、PPT)缺乏銷售力,對一線銷售人員助力不大。

 

銷售人員不懂產品

從技術語言到市場語言,缺少一個“翻譯官”。對銷售人員的培訓不系統、不深入、不落地、不給力,是導致銷售人員能力差、銷售工作成效低的一個重要原因。

 

產品部門不懂客戶

業務人員經常反映,找不準客戶群,談著談著發現產品與客戶需求匹配性太低。而且產品功能設計與用戶實際使用不匹配,產品使用體驗與用戶喜好習慣不匹配。

 

服務人員不懂傳播

100多號銷售人員天天在一線與客戶打交道,卻不懂得向客戶推介新產品、新業務。

 

 

3、行業環境變化快的緣故,加上行業與公司都處于快速轉型階段,多個新產品、新項目上市,很多東西無法定型,導致一系列問題的發生:

1亂:業務指標亂。

2快:產品變得快,政策變得快。

3不清晰:客戶定位不清晰,產品賣點不清晰,銷售思路不清晰。

4不到位:員工培訓不到位,宣傳推廣不到位,銷售激勵不到位,總部支持不到位(分支機構呼喚炮火遲遲不能及時送達)。

 

4、總結為兩點:

營銷能力提升的步伐,跟不上市場環境變化的節奏。

管理人才培養的步伐,跟不上公司業務發展的節奏。

 

三、咨詢方案

1、組織變革:從“分封制”向“郡縣制”轉變

明確戰略方針:產品極致、服務尖叫、營銷升級、風險控制、后勤保障

 

基于戰略方向變革組織架構:化繁為簡

n 產品極致——》成立產品中心:整編技術研發中心+創新業務部

n 服務尖叫——》成立客服中心:整編運營中心+分支機構客服部門+資金管理部

n 營銷升級——》完善營銷中心:豐富市場部、大客戶部職能,增加合作招商部、銀行服務部,撤消之前未真正發揮實際職能的銷售管理部

n 風險控制——》精簡信核中心:去除審計督察部

n 后勤保障——》成立后勤中心:整編行政部+人力資源部(增加企業文化管理職能)+財務部,合并法務與公關

n 高層領導分工協作:總裁分管各中心與項目,大項目分責;總裁、副總裁共同組建“戰略發展委員會”

n 成立“紀委”:增設改革推動小組,承擔監督與反饋職能,保障組織運作效果與效率

 

導入“項目管事(橫向)+部門管人(縱向)”相結合的矩陣式架構

n 項目管事(橫向):項目負責制,以項目總監為軸心,負責管理職能,統籌該產品所有日常運營管理(計劃、安排、協調、監督)工作;各職能部門人員參與到項目組中來,執行項目日常工作

n 部門管人(縱向):以部門負責人為軸心的傳統組織架構方式,部門負責人負責日常工作技能指導、人員能力提升、工作紀律監督等管理工作

 

去分支機構,設區域網點:由“分封制”向“郡縣制”轉變,加強中央集權

n 一線銷售人員:歸營銷中心(銀行服務部)直管

n 一線服務人員:歸客服中心(網點管理部)直管

n 一線信核人員:信核中心派駐網點駐點人員,承擔初審職能

 

三權分立

n 項目總監:事項管理權——做什么、按什么標準做、有沒有做到位,項目總監說了算

n 職能部門:人員管理權——怎么做、誰來做,部門領導說了算

n 改革推動小組:監督權——管理到不到位、配合到不到位,改革推動小組說了算

 

三個凡事

n 凡事有人負責——任何產品的任何環節出了任何問題,項目總監都是負責人,負責統籌安排分析、解決問題,并找出問題的根源與責任部門/人

n 凡事有人落實——職能部門負責人為事情落實的第一責任人

n 凡事有人監督——結果是跟蹤出來的,執行力是監督出來的;有了改革推動小組的監督功能,工作效率與效果得以保障

 

變革后的組織架構

 

2、營銷模式創新:從“小馬過河”向“借船出海”轉變

l變革前:買單機、虧大本——效率低、成交率低、公信力弱、交易成本高

n 依靠分支機構銷售人員,針對批發市場零散商戶做直銷(推銷POS機+金掌柜系統+貸款業務),業務人員一天的創收連自己的工資+交通費都賺不回來

l 變革后:傍大款、開大會——效率高、成交率高、公信力強、交易成本低

n 借力銀行渠道,把銀行客服經理變成“不用發工資的業務員”

n 采用會議營銷,把銀行存量商戶資源直接轉化,銀行客戶經理負責邀約,營銷總裁親自主講招商會,現場成交、批量導入

n 合作過程中不需要給銀行支付一分錢:用匯卡&銀聯mPOS(刷卡機)為銀行吸儲,用金掌柜系統+交易流水數據為銀行提供風控依據

 

3、構建渠道合力:從“各自單干”向“職能組合”轉變

戰略渠道:直供散戶——市場調研,挖掘用戶需求;產品試點,積累銷售經驗

瘦狗渠道:項目直銷——做樣板案例,做品牌背書

明星渠道:銀行分銷——快速提升終端數量,儲備戰略資源,為明星業務(訂單貸)上市儲備充足的目標客戶)

銀行服務部拓增量,區域服務網點保存量

 

四、項目成效

 POS終端用戶數量半年之內翻了近3倍

銷售費用占比同比下降47.2%

營銷中心人均業績產出提升157%

貸款業務轉化率提升118.6%

內部客戶滿意度提升54.7%

關鍵工作事項按時完成率近80%

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