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企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)增長，必須有組織去支持，有團隊去實現(xiàn)。組織系統(tǒng)構(gòu)建有三大關(guān)鍵要素：組織架構(gòu)、核心團隊、一線作戰(zhàn)單元。那企業(yè)的組織架構(gòu)應該如何構(gòu)建？核心團隊如何打造？一線作戰(zhàn)單元的人員該如何培養(yǎng)？本文將逐一討論。

只要稍有規(guī)模（50人以上）的公司，基本都會有組織架構(gòu)圖。但是企業(yè)為什么要做組織架構(gòu)設計？如何進行組織架構(gòu)設計？企業(yè)經(jīng)營者會有不同的理解和不同的答案。

遠大方略多年的研究結(jié)果是：組織架構(gòu)設計的目的是為了滿足客戶需求，其設計原則是基于業(yè)務模式。因此，企業(yè)必須基于自己的業(yè)務模式，來構(gòu)建能滿足客戶需求的組織架構(gòu)。

不同的業(yè)務模式（如B2B,B2C或B2O），經(jīng)營的關(guān)鍵點、客戶需求必然不同，企業(yè)經(jīng)營者在進行組織架構(gòu)設計前，必須對自已的業(yè)務模式及客戶的核心需求進行深度理解、分析和總結(jié)，只有這樣，設計出來的組織架構(gòu)才能與業(yè)務模式相匹配，才能滿足客戶的核心需求，從而發(fā)揮出組織的較大價值。

核心團隊包含：核心能力圈與核心成員。

核心能力圈成員是指各一線作戰(zhàn)單元和各行政、職能部門的負責人，這些人是企業(yè)各戰(zhàn)線的直接負責人，他們的能力高低，基本決定了他所領(lǐng)導部門管理水平高低，對于這一批人的使用，可以采用內(nèi)部培養(yǎng)與外部招聘相結(jié)合的方式，具體來說，業(yè)務、銷售等上山型崗位，可考慮以招聘為主，通過引進外部血液，快速提升公司業(yè)績。而對于生產(chǎn)、采購、財務、物控等平路型和下山型崗位，主要以內(nèi)部培養(yǎng)為主。對于核心能力圈的成員，企業(yè)評估的優(yōu)先順序為：分配、文化、價值觀。

核心成員是指老板（總經(jīng)理）身邊的幾個與企業(yè)價值觀一致、能獨立承擔模塊業(yè)務、可分享企業(yè)全部秘密的人，他們來源于核心能力圈，但只是核心能力圈中的一小部分人，他們必須在企業(yè)服務了較長的時間，與企業(yè)有共同的磨難，深度理解并認同企業(yè)文化和價值觀，并且能承擔某一模塊的業(yè)務。對核心成員評估的先后順序為：價值觀、文化、分配。對于個別價值觀一致、文化認同但能力稍差的核心成員，企業(yè)可以為他配置能力互補的助手，以補充其能力上的短板。

一線作戰(zhàn)人員的定義是指那些直接與客戶接觸的人員。如業(yè)務、財務、品質(zhì)、工程人員等，他們業(yè)務能力的高低，將直接影響客戶體驗和滿意度。因此，一線作戰(zhàn)人員，企業(yè)不僅需要“崗”（能完成崗位基本工作），更需要“才”（能達到甚至超額完成崗位績效，只有將一線作戰(zhàn)單元的人，全部培養(yǎng)成“才”，企業(yè)的績效結(jié)果才能實現(xiàn)，客戶的滿意度也才會高。）

培育一線作戰(zhàn)單元有個核心要素：

?  基于業(yè)務流程進行培養(yǎng)；

?  在戰(zhàn)火中培養(yǎng)

即：將一線作戰(zhàn)單元的人投入到具體的戰(zhàn)斗崗位中，同時，結(jié)合此崗位的業(yè)務流程，找到他身上的問題，再結(jié)合問題有針對性的進行培養(yǎng)，從而達到提升業(yè)績的目的。

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